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旅游企业搏杀下半场:“品牌丛林”元年的开启

http://www.daydaynews.org   2018-10-05  天天资讯网    

  也许多年之后,业界会将2016年视作旅游企业巨头们品牌厮杀的“丛林元年”。踏入这个丛林的肉食者们发现,当护城河的假设条件被一一剥去,资本可能蒸发、产品可以拷贝、人才可以挖走、价格敏感度亦在削弱,所以丛林法则只有一个:品牌者王。

  事实上,2017年以来,正面酣战市场细分、腹面急军品牌建设,正成为传统旅行大社当前的战略选择。

  老将率先落子。去年11月,康辉旅游集团将使用了32年的LOGO形象改为五彩梅花,以此启动一轮品牌攻势。

  着手调整一个已有三十余年历史的品牌及其标志,表面上看只是LOGO形象的再设计,实则要解决的是品牌泛化再聚焦的难题。

  在为康辉提供品牌运营及LOGO设计的及第品牌咨询看来,泛化实则是老化,而品牌的重新激活与认知重塑,成为了沙场远征的第一步。

  护城河战争

  多家旅行社行业上市公司的年报显示:旅行社业务虽规模尚在,但增长乏力,非旅行社业务成为利润贡献的主流。

  以中国国旅、中青旅为例

  

  从二者的2016年财报来看,非旅行社业务正在取代旅行业务的利润贡献率。其中,中国国旅年报显示,虽然其旅行社业务的规模尚在,但商品销售已经成为了中国国旅的利润支柱。中青旅,其现有业务包括五大版块,分别是旅行社产品服务业务、整合营销业务、酒店业务、景区业务以及策略性投资业务,与2015年相比,中青旅的旅行社业务在2016年出现了营收和毛利的双降。

  老牌旅行社的旅游业务利润贡献率下降,正是其被“前有在线旅游平台崛起,后有同质化竞争追兵”围猎的结果:如果只是单纯的将线下业务照搬到线上,则只是存量需求的转移,难以派生出增量需求并满足市场的增量需求;如果仍旧困在原有“批发、零售”的产品销售模式里,则在线上业务激增的现实中始终面临携程等OTA平台对流量游客入口的垄断;如果自己依托强大的线下资源和产品设计能力另起炉灶搭建平台呢?则面临突破OTA护城河的高额渠道成本。

  及第品牌研究院认为,兵贵胜、不贵久,面对当前已经长达两年的鏖战,唯有突围才是消耗战的破局之道。只有重新打造全新的品牌标识与形象设计,实施品牌重塑战略,彻底跳出纠缠暧昧的客场,才能在自己的主场,贯彻自己的品牌逻辑。

  中国老牌大社品牌建设的三大弱点

  当全域旅游的概念提出、消费者的旅游需求不再满足于传统的跟团游、旅游供给侧改革的大幕拉起,这一切实际上正在表明,旅游产业已经步入买方市场。

  此前的护城河战役已经证明,产品可以被复制,价格可以被打破,管理人才可以被挖走,渠道优势也会随着技术的进步转瞬即逝。

  唯有品牌,代表着企业竞争对手难以复制的经典品质,也是企业可持续竞争力的续航来源。品牌给企业在互联网时代实现巨量的免费流量,品牌更能为企业带来排他性的竞争优势,这才是竞争对手难以复制的护城河。

  事实上,对于老牌大社而言,品牌知名度-品牌忠诚度-品牌联想度的品牌三段论中,他们已经完美实现了第一段——“品牌知名度”,也维系了部分消费者对其的“品牌忠诚度”。然而在互联网统治旅游营销的背景下,老牌大社的挑战正在于“品牌联想度”的打造:激活品牌、认知重塑。

  及第品牌研究院认为,在买方市场,原先的产品提供方,实际上已经进化转型成为了产品运营商。那么以产品运营商的角色定位来看,当前老牌旅行大社正呈现出品牌建设的三大弱点。

  第一,没有代入长尾视角来对品牌建设进行审视。

  全域旅游时代,是长尾市场的时代,这意味着需要更“窄”地确定消费群体,而非一味贪大。

  第二,品牌强势惯性,忽略了互联网时代消费者的对等需求。

  当前旅游市场上的消费主力,恰是老牌旅行社多年前客户群体的子女一代。对这一代消费者,传统旅行大社需要提防强势品牌的依附错觉。

  第三,价格肉搏战下,忽视了品牌文化内蕴的建设。

  更多的低价意味着“更多的套路”。事实上,交易的公平更容易形成满意的持久关系的印象,品牌忠诚度从来只可能来源于消费者对品牌内蕴的自我学习式认识,从而形成信赖和情感,而非一再突破底线的低价。

  事实上,拥有深厚线下资源的老牌大社,正具有品牌逆袭的多种可能性:成立可以统筹各地资源的定制部门,满足消费者需要特色定制旅游产品的需求;为年轻消费者提供可以送给父母的旅游产品,或者为父母提供可以带孩子国外游学的旅游产品。实际上,这不仅仅是产品开发,这些产品所能带来的“安全、可靠、舒心”的种种联想,其实正是一个老牌大社所应对社会、对消费者负担起的责任。

  而对上述几家老牌旅行社来说,激活品牌、重塑消费者认知、创造品牌的新溢价正是其品牌建设的核心。

  激活品牌,这也是及第品牌咨询在与康辉合作品牌打造中的首要思考。品牌战略第一步,即是对品牌实施视觉规范化。

  创建于1984 年的康辉,在其官网的公开简介上,将自己定位为“中国综合旅游服务运营商之一”,也是“中国旅游用户最多的企业之一”。康辉旗下拥有300余家子、分公司,在全国拥有超过8000家门店。

  去年11月,康辉将使用了32年的绿色梅花LOGO改变为五彩梅花,并对全国三百余家子分公司的整体形象进行了统一,在康辉内部,也将LOGO升级的2016年称为自己的“蜕变元年”,也是其实现三年战略规划的开局之年。

  而这朵五彩梅花,不仅希望借明艳靓丽的色彩着重传达“连接世界,体验生活,感悟生命,领悟成长”的旅行意义,更是品牌建设者将视觉作为一种战略来运用的体现,从绿色上升到五彩,这是康辉自身的一个可视化心理地图的转变,代表品牌视觉识别的强化,也体现出品牌将消费者放在了更平等的伙伴立场上。

  除了颜色的变化,接下来康辉旅游还将在内部管理、品牌推进等各个方面进行进一步的精细化品牌建设。

  可以预见,诸老牌旅行社将迎来下一个新的战场,进入品牌战争的丛林:更精准地描绘出自己的消费者群像、打造更窄更深入的沟通渠道、大量收集消费者反馈,用更具有特色的产品打造与消费者平等对话的品牌印象,从而实现老牌的新激活,告别老国企的刻板印象,并进一步在新消费群体中塑造自己更符合“互联网精神”的品牌联想。

  在《看不见的城市》里,卡尔维诺写道,“为了回到你的过去,或者找寻你的未来而旅行”。而对老牌旅行社而言,他们的旅行正刚刚开始。

来源: 互联网

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